Miejska Biblioteka Publiczna w Rabce Zdroju bierze udział w projekcie „BIT: Bony na Innowacje Technologiczne – wsparcie rozwoju kompetencji cyfrowych pracowników instytucji kultury w podregionie nowotarskim”, finansowanym w ramach działania 3.2 Innowacyjne rozwiązania na rzecz aktywizacji cyfrowej Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020. Jednym z jego działań jest opracowanie strategii rozwoju naszej instytucji, ze szczególnym uwzględnieniem działań w zakresie e-aktywizacji i szkoleń cyfrowych. W związku z tym zachęcamy Państwa do zapoznania się z projektem tego dokumentu oraz zgłaszania swoich uwag za pośrednictwem poczty e-mail na adres rabkabiblioteka@wp.pl w terminie do 26.07 br. Wszystkie zgłoszenia zostaną poddane analizie, celem ewentualnego wdrożenia w finalnym projekcie strategii.

Krótki opis projektu:

Projekt „BIT: Bony na Innowacje Technologiczne – wsparcie rozwoju kompetencji cyfrowych pracowników instytucji kultury w podregionie nowotarskim” współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Wartość projektu to 1 199 162,50 zł, w tym wartość dofinansowania to: 1 199 162,50 zł.

Celem projektu jest rozwój kompetencji cyfrowych i e-aktywizacja 450 osób w podregionie nowotarskim w okresie 24 miesięcy jego realizacji. Grupę docelową stanowią pracownicy gminnych samorządowych instytucji kultury oraz dzieci i młodzież szkolna w wieku 10-18 lat. Projekt obejmował realizację szkoleń z kompetencji cyfrowych (m.in. programowania) dla minimum 50 pracowników z 25 instytucji kultury minimum 15 gminach, a następnie przeprowadzenie już przez nich zajęć dla dzieci i młodzieży (co najmniej 400 osób). Pracownicy mieli zagwarantowane stosowne wsparcie: gotowe scenariusze zajęć, dedykowane każdej z instytucji materiały dydaktyczne i promocyjne, opiekę mentor i animatora, a także forum wymiany wiedzy i doświadczeń. Jednocześnie wszystkie instytucje zostały wyposażone w niezbędny sprzęt cyfrowy. Dla każdej z nich powstała w sposób partycypacyjno-ekspercki strategia rozwoju jako lokalnego centrum wspierania kompetencji cyfrowych. Projekt pozwolił na wyeliminowanie miękkich (brak kompetencji), jak i twardych (infrastrukturalne) barier dostępu i korzystania z Internetu, w tym e-usług publicznych

WPROWADZENIE

Miejska Biblioteka Publiczna Rabka Zdrój brała udział w projekcie „BIT: Bony na Innowacje Technologiczne – wsparcie rozwoju kompetencji cyfrowych pracowników instytucji kultury w podregionie nowotarskim”, finansowanym przez Centrum Projektów Polska Cyfrowa w ramach konkursu: „Cyfryzacja Gminnych Ośrodków Kultury” w ramach działania 3.2 Innowacyjne rozwiązania na rzecz aktywizacji cyfrowej Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020. Dzięki temu nasza placówka uzyskała bezpłatnie m.in. sprzęt cyfrowy oraz materiały merytoryczne wraz z pakietem szkoleń dla pracowników – pod kątem rozwoju oferty dla mieszkańców. Powstała również niniejsza strategia rozwoju naszej instytucji jako lokalnego centrum wspierania kompetencji cyfrowych.

Strategia diagnozuje sytuację naszej instytucji w kontekście potrzeb i oczekiwań społecznych względem lokalnej polityki kulturalnej i oferty rozwoju kompetencji cyfrowych, określa wizję i cele rozwoju oraz plan działań i metody, które posłużą do ich realizacji. Dokument powstał w szczególności po to, aby po zakończeniu udziału w projekcie nasza instytucja mogła dalej się rozwijać i działać jako lokalne centrum wspierania kompetencji cyfrowych.

Strategia zawiera m.in.:

• diagnozę środowiska lokalnego dotyczącego możliwości i potrzeb w zakresie rozwoju kompetencji cyfrowych,
• analizę potencjału merytorycznego, infrastrukturalnego i technicznego instytucji w zakresie wykorzystania innowacyjnych technologii w kształceniu kompetencji cyfrowych,
• wizję rozwoju, cele i zadania do realizacji,
• formy współpracy z interesariuszami
• potencjalne źródła i strategię pozyskiwania środków na dalszy rozwój.

Prace nad strategią były realizowane w modelu partycypacyjno-eksperckim, co oznacza że jej założenia były możliwie szeroko konsultowane ze wszystkimi interesariuszami, a cały proces był wspierany przez ekspertów zewnętrznych. W ramach prac diagnostycznych zrealizowano wywiady z kierownictwem instytucji i pracownikami dotyczące oceny potencjału instytucji oraz analizy SWOT, a także ankietę wśród mieszkańców dotyczącą ich potrzeb i oczekiwań względem oferty kulturalnej i cyfrowej. W ramach prac nad planem operacyjnym przeprowadzono warsztat z udziałem kierownictwa, pracowników i interesariuszami lokalnymi, a także dodatkowe wywiady z kierownictwem instytucji i pracownikami dotyczące systemu realizacji strategii. Uruchomiony został też bank projektów, umożliwiający zbieranie pomysłów mieszkańców na zadania i projekty do strategii. Tak opracowany projekt strategii został poddany e-konsultacjom poprzez upublicznienie na stronie internetowej biblioteki i zagwarantowanie każdemu możliwości przedstawienia swoich uwag.

Strategia stanowi odpowiedź na nowe wyzwania rozwojowe naszej instytucji i całej społeczności lokalnej, związane w szczególności ze wsparciem rozwoju kompetencji cyfrowych, które są jednymi z 8 uniwersalnych kompetencji kluczowych. Strategia stara się pamiętać i rozwijać obszary, za które odpowiada biblioteka, należy ją jednak traktować jako dokument otwarty, którego celem jest reagowanie na zmieniające się potrzeby, problemy, oczekiwania i aspiracje mieszkańców, w kontekście wyzwań nowoczesności.

WNIOSKI Z DIAGNOZY I ANALIZA SWOT

Ocena potencjału merytorycznego, infrastrukturalnego i technicznego instytucji w zakresie wykorzystania innowacyjnych technologii w kształceniu kompetencji cyfrowych – wnioski z wywiadu z dyrekcją i sprawozdania rocznego z działalności

• Główna siedziba Miejskiej Biblioteki Publicznej w Rabce Zdrój znajduje się w budynku starego dworca kolejowego zlokalizowanego przy ulicy Orkana 27. W tym miejscu biblioteka funkcjonuje od kwietnia 2015, lokal ten biblioteka współdzieli z Punktem Informacji Turystycznej.
• Biblioteka posiada bardzo długą tradycję istnienia, sięgającą 1911 roku.
• Na koniec 2021 r. w bibliotece zatrudnionych było 6 osób, w tym 2 osoby na stanowiskach młodszego i starszego bibliotekarza.
• Od 26 maja 2022r. w Miejskiej Bibliotece Publicznej w Rabce-Zdroju można na miejscu w czytelni zagrać w grę lub wypożyczyć ją do domu. Obecnie MBP posiada 53 gry planszowe (edukacyjne, historyczne przygodowe i in. ). Wszystkie gry zakupiono ze środków Miejskiej Komisji Profilaktyki i Rozwiązywania Problemów Alkoholowych w Rabce-Zdroju.
• 17 listopada 2021 roku MBP uruchomiła wrzutnię biblioteczną. Wrzutnia, znana też pod nazwą trezor czynna jest 24 godziny przez 7 dni w tygodniu również w dni świąteczne. Jest to nowoczesne narzędzie dające możliwość bezkontaktowego zwrotu książek.
• MBP należy do systemu Academica. Jest to cyfrowa wypożyczalnia międzybiblioteczna książek i czasopism naukowych. Na stronie www.academica.edu.pl istnieje możliwość zintegrowanego, pełnotekstowego przeszukiwania artykułów i publikacji naukowych ze wszystkich dziedzin wiedzy, monografii, podręczników i skryptów oraz całych numerów czasopism. Korzystanie z systemu jest darmowe.
• MBP zapewnia czytelnikom 4 stanowiska komputerowych w czytelni do korzystania z internetu.
• Biblioteka realizuje ponadto działania edukacyjne (np. spotkania dla uczniów) oraz wydarzenia kulturalne i literackie (np. dyskusyjny klub książki dla dzieci i dorosłych). Organizowane są m.in. cykliczne spotkania pod nazwą „Książkowe Małe Co Nieco”. Dodatkowo biblioteka uczestnicy w licznych ogólnopolskich akcjach np. „Paszport czytelniczy” czy „Narodowe Czytanie” oraz włącza się w realizację lokalnych wydarzeń kulturalnych np. „Rabka Festival”.
• Biblioteka aktywnie próbuje pozyskiwać środki zewnętrzne na swoją działalność. Korzystała m.in. z dofinansowań z Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego czy Biblioteki Narodowej (m.in. na poszerzenie swojej oferty o nowości wydawnicze, czy wsparcie wspomnianego „Rabka Festival” w ramach programu Promocji Czytelnictwa MKiDN).
• Instytucja przed przystąpieniem do projektu posiadała ograniczony sprzęt o zastosowaniu edukacyjnym. 4 komputery spełniały podstawowe warunki do udostępnienia na potrzeby edukacyjne w ramach czytelni multimedialnej (m.in. do przeglądania stron internetowych). Dodatkowo MBP posiadała laptop oraz dość wyeksploatowany rzutnik multimedialny.
• W ramach projektu „BIT – Bony na Innowacja Technologiczne w subregionie nowotarskim” potencjał biblioteki został rozbudowany o 4 zestawy edukacyjne Lego Spike wraz z 4 nowoczesnymi tabletami umożliwiającymi prowadzenia podstawowych zajęć z programowania i robotyki w optymalnych grupach 8-osobowych.
• Biblioteka posiada stosunkowo atrakcyjną, dobrze zlokalizowaną bazę lokalową, z otwartą salą umożliwiającą prowadzenie zajęć w małych i średnich grupach (do 30 osób)
• Przede wszystkim zidentyfikowano potrzebę wyposażenia instytucji w nowe komputery oraz tablety o zastosowaniu edukacyjnym (docelowo po 10 sztuk), nowy rzutnik multimedialny oraz tablicę interaktywną.
• W sąsiedztwie biblioteki znajduje się także odczuwalna liczba osób z niepełnosprawnościami, w związku z ich szczególnymi potrzebami instytucja chciałaby także przygotować dedykowane stanowisko komputerowe (docelowo 2) przystosowane do ich potrzeb i możliwości. Stanowisko to powinno być wyposażone w większy ekran, specjalny kontroler umożliwiający łatwiejszą manipulację kursorem, klawiaturę Braillowską, oprogramowanie do interpretacji tekstu w trakcie korzystania z komputera.
• MBP aktywnie współpracuje z lokalnymi instytucjami edukacyjnymi, kulturalnymi oraz z organizacjami pozarządowymi w tym ze szkołami, przedszkolami.
• Zarówno w MBP jak i we współpracujących placówkach oświatowych (zwłaszcza przedszkolach) zidentyfikowano znaczące potrzeby w zakresie wyposażenia technologicznego (w tym w pierwszej kolejności w tablice multimedialne oraz tablety o zastosowaniu edukacyjnym)

Diagnoza możliwości, potrzeb i oczekiwań mieszkańców względem gminnej oferty kulturalnej i w zakresie edukacji cyfrowej – wnioski z badania ankietowego

W czerwcu 2022 r. zrealizowano sondażowe badanie ankietowe wśród mieszkańców Rabki Zdrój. Ankieta, oceniająca możliwości, potrzeby i oczekiwania mieszkańców względem gminnej oferty kulturalnej i w zakresie edukacji cyfrowej, w szczególności w kontekście działalności biblioteki, była dostępna zarówno w formie on-line, jak i tradycyjnej. W przypadku pierwszej z nich uzyskano 6 odpowiedzi, a w przypadku drugiej 60. Łączna liczba mieszkańców poddanych ankietowaniu wyniosła więc 66 osób.

Badanie zdominowały kobiety, które stanowiły blisko 70% wszytskich respondentów. W podziale na grupy wieku, niemal połowę ankietowanych (49%) stanowiły osoby w wieku 40-59 lat, a drugą najliczniejszą grupą (34%) były osoby w wieku 20-39 lat, można zatem przyjąć, że podstawową grupę respondentów stanowiły osoby w wieku produkcyjnym. Największa cześć ankietowanych (27,3%) legitymowała się wykształceniem wyższym, a kolejna (21,2%) zasadniczym zawodowym.

Wykres 1. Płeć, wiek i wykształcenie respondentów.

Średnia ogólna ocena respondentów dotycząca oferty kulturalnej w Rabce Zdroju wyniosła 3,6 w skali 1-5, gdzie 1 oznacza ocenę niedostateczną, a 5 ocenę bardzo dobrą.

Wykres 2. Ogólna ocena respondentów dotycząca oferty kulturalnej w Rabce Zdroju.

Ponad połowa respondentów (51,5%) wskazała na potrzebę rozszerzenia oferty kulturalnej gminy. Najczęściej wskazywanym brakiem w ofercie kulturalnej w Rabce Zdroju była większa liczba koncertów plenerowych oraz imprez o charakterze typowo sportowym. Wskazywano również na niewystarczającą ofertę skierowaną do starszych dzieci i do młodzieży. Pojawiły się również głosy wskazujące na potrzebę transmisji on-line przynajmniej najważniejszych wydarzeń kulturalnych.

Wykres 3. Ocena respondentów dotycząca kompletności oferty kulturalnej w Rabce Zdroju.

Większość (82%) osób biorących udział w badaniu zaznaczyło, że w ciągu ostatniego roku korzystali z oferty biblioteki. Pozostałe 18% respondentów najczęściej wskazywało na następujące powody, które zaważyły o tym, że nie korzystali z oferty:

• Brak czasu (10 wskazań)
• Brak możliwości dojazdu do instytucji (4 wskazania)
• Korzystanie z podobnej oferty poza gminą (2 wskazania)
• Brak znajomości tej instytucji (2 wskazania)

Wykres 4. Odpowiedzi na pytanie, czy respondenci korzystali w ciągu ostatniego roku z oferty biblioteki.

Mieszkańcy ocenili też poszczególne elementy funkcjonowania i oferty biblioteki. Najbardziej docenili: jakość obsługi przez pracowników biblioteki (średnia ocena: 5), jakość zbiorów drukowanych (4,9), godziny otwarcia biblioteki, wydarzenia kulturalne organizowane przez bibliotekę, możliwość korzystania z urządzeń kopiujących i komputerów w bibliotece (po 4,8) oraz kadrę prowadzącą w bibliotece zajęcia edukacyjne (4,7). Natomiast najbardziej krytyczne opinie dotyczyły jakości zbiorów audiowizualnych (4,2), nowoczesności infrastruktury i wyposażenia biblioteki (4,5)

Wykres 5. Ocena poszczególnych elementów funkcjonowania i oferty biblioteki.

Na pytanie, czy i jakich ewentualnie zajęć/warsztatów najbardziej brakuje w ofercie biblioteki 42% odpowiedzi stanowiły te przeczące, ale blisko 50% wskazujące na brak wiedzy respondentów w tym zakresie, co może wskazywać na potrzebę szerszej promocji działań edukacyjnych prowadzonych przez MBP. 8% ankietowanych zaznaczyło odpowiedź twierdzącą, przedstawiając następujące propozycje nowych zajęć/warsztatów:

• rękodzielniczych,
• promujących czytelnictwo w innowacyjny sposób,
• warsztaty literackie dla dzieci i młodzieży (np. jak napisać książkę).

Respondenci odpowiadali ponadto na pytania dotyczące bezpośrednio kompetencji cyfrowych. Zdecydowana większość z nich (91%) uważa, że kompetencje cyfrowe są bardzo ważne (70%) lub ważne (21%) w dzisiejszym świecie. Średnia wyniosła więc 4,5.

Wykres 6. Ocena respondentów dotycząca ważności kompetencji cyfrowych w dzisiejszym świecie.

Jednocześnie ankietowani wysoko ocenili raczej średnio swój poziom własnych kompetencji cyfrowych – 54,5% oceniło swoje kompetencje jako raczej dobre a 36,4% jako średnie. W tym przypadku średnia wyniosła 3,5.

Wykres 7. Ogólna samoocena poziomu kompetencji cyfrowych przez respondentów.

Respondenci dookreślili, że najlepiej radzą sobie w obszarze kompetencji cyfrowych z następującymi zadaniami:

• wyszukiwanie informacji w Internecie,
• wysyłanie poczty e-mail,
• praca z edytorem tekstów (np. Ms Word).

Z kolei najgorzej, w ich samoocenie, radzą sobie z takimi zadaniami, jak:

• programowanie,
• praca z aplikacjami graficznymi (np. Adobe Photoshop)
• praca z arkuszami kalkulacyjnymi.

Stanowić to może inspirację do wykreowania nowej oferty biblioteki (lub instytucji współpracujących).

Wykres 8. Samoocena poziomu kompetencji cyfrowych przez respondentów – mocne strony.

Wykres 9. Samoocena poziomu kompetencji cyfrowych przez respondentów – słabe strony.

Mieszkańcy nie mają rozeznania odnośnie dostępnej w Rabce Zdroju oferty dotyczącej rozwoju kompetencji cyfrowych – 100% respondentów wskazało taką odpowiedź w ramach ankiety.

Wykres 10. Dostępność w Rabce Zdroju oferty edukacyjnej dotyczącej rozwoju kompetencji cyfrowych.

Jednocześnie 27% ankietowanych mieszkańców wyraziło chęć rozwoju własnych kompetencji cyfrowych. Zdecydowana większość osób wyraziło swoje niezdecydowanie w tym zakresie (58%), co może wymagać przeprowadzenia zajęć w atrakcyjnej formie / tematyce, tak by przekonać ich do celowości udziału w tego rodzaju zajęciach. Co ciekawe, odpowiedzi rozłożyły się dużo wyraźniej w pytaniu dotyczącym chęci z skorzystania z ewentualnej nowej oferty edukacyjnej dotyczącej rozwoju kompetencji cyfrowych świadczonej przez bibliotekę. 25% respondentów stwierdziło, że tak, natomiast 75% wyraziło swoje niezdecydowanie. W tym wypadku nie było jednak głosów negatywnych.

Wykres 11. Deklarowana przez respondentów chęć rozwoju własnych kompetencji cyfrowych.

Wykres 12. Skłonność respondentów do skorzystania z nowej oferty edukacyjnej dotyczącej rozwoju kompetencji cyfrowych świadczonej przez bibliotekę.

Respondenci określili też preferowane przez siebie godziny zajęć/warsztatów dotyczących rozwoju kompetencji cyfrowych – zarówno w tygodniu roboczym, jak i w ciągu weekendu. W tym pierwszym przypadku dominowały godziny popołudniowe, a w drugim południowe a w drugiej kolejności poranne.

Około 25% respondentów potwierdziła, że posiada dziecko. Większość z nich (55,6%) zaznaczyła, że skłaniają się do zapisania swojego dziecko/dzieci na zajęcia/warsztaty dotyczące rozwoju kompetencji cyfrowych organizowane przez bibliotekę.

Wykres 13. Skłonność ankietowanych rodziców do zapisania swojego dziecko/dzieci na zajęcia/warsztaty dotyczące rozwoju kompetencji cyfrowych organizowane przez bibliotekę.

Ankieta pozwoliła zbadać także preferowane przez rodziców godziny zajęć/warsztatów dotyczących rozwoju kompetencji cyfrowych dla dzieci. W tygodniu roboczym rodzice wskazywali na godziny popołudniowe i w drugiej kolejności wieczorne, natomiast w ciągu weekendu na poranek i południe (podobnie jak w przypadku własnych preferowanych godzin zajęć).

Dokładnie połowa respondentów wskazałe, że jest skłonna zapłacić za zajęcia/warsztaty dotyczące rozwoju kompetencji cyfrowych. Połowa osób wskazała, że akceptowalna jest dla niej kwota do 20zł za godzinę dydaktyczną, druga część respondentów zaznaczyła, że byłaby w stanie zapłacić pomiędzy 20 a 50zł.

Wykres 14. Skłonność respondentów do zapłacenia za zajęcia/warsztaty dotyczące rozwoju kompetencji cyfrowych.

Wykres 15. Deklarowana przez respondentów akceptowalna szacunkowa cena za jedne zajęcia/warsztaty dotyczące rozwoju kompetencji cyfrowych.

Analiza SWOT

Analiza SWOT to jedna z najpopularniejszych metod diagnozy sytuacji, w jakiej znajduje się instytucja, wykorzystywana w procesie planowania strategicznego. Służy porządkowaniu i segregowaniu informacji, stanowi użyteczną pomoc przy dokonywaniu oceny zasobów i otoczenia, ułatwia też identyfikację problemów i określenie priorytetów rozwoju.

Nazwa to skrót od pierwszych liter angielskich słów, stanowiących jednocześnie pola przyporządkowania czynników, mogących mieć wpływ na powodzenie planu strategicznego – silne strony (strenghts – wewnętrzne czynniki mające lub mogące mieć pozytywny wpływ na rozwój instytucji, wyróżniające ją w sposób korzystny w otoczeniu, tworzące podstawy dla rozwoju), słabe strony (weaknesses – wewnętrzne czynniki mające lub mogące mieć negatywny wpływ na rozwój instytucji, utrudniające rozwój i realizację zamierzeń, braki w potencjałach, obniżające pozycję organizacji zarówno w oczach partnerów, jak i klientów/beneficjentów), szanse (opportunities – czynniki w otoczeniu sprzyjające lub mogące sprzyjać rozwojowi instytucji, umożliwiające eliminowanie słabości, wzmacnianie sił, uruchamianie nowych kierunków rozwoju) i zagrożenia (threats – czynniki w otoczeniu utrudniające lub mogące utrudniać rozwój instytucji, blokujące możliwości podejmowania działań w różnych, istotnych dziedzinach).

Analiza powstała na bazie rozmów z kierownictwem i pracownikami Miejskiej Biblioteki Publicznej w Rabce Zdroju, a także zebranego materiału diagnostycznego (w tym w ramach sondażowego badania ankietowego i analizy danych zastanych).

Tabela 1. Analiza SWOT dla Miejskiej Biblioteki Publicznej w Rabce Zdroju.

Silne strony, potencjały konkurencyjne	Słabe strony, bariery rozwojowe
Baza, oferta, kadry, współpraca
Dobrze ulokowana, reprezentatywna siedziba w zrewitalizowanym starym dworcu kolejowym.Długa historia działania, wpisanie się w stałą panoramę działań na rzecz kultury i promocji czytelnictwa na terenie gminy.Szeroka oferta dla dzieci i dorosłych (m.in. wrzutnia automatyczna, wypożyczalnia książek i ebooków, bookcrossing, czytelnia, dyskusyjny klub książki, różne spotkania, gry planszowe, czytelnia multimedialna, bazy dla uczniów i studentów, zajęcia i animacje wakacyjne oraz inne okazjonalne).Wysokie kompetencje kadry zarządzającej, która dba o szeroką sieć współpracy z lokalnymi podmiotami przy realizacji zadań bibliotekiWysoki poziom współpracy wewnętrznej – dyrekcji, księgowej, pracowników, duże zaangażowanie zespołu w realizowane praceRosnące doświadczenie w realizacji i współrealizacji projektów finansowanych ze środków zewnętrznych (np. Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego czy Biblioteki Narodowej).System informacji i promocji o ofercie i działaniach prowadzonych przez MBP, ze szczególnym uwzględnieniem nowoczesnych kanałów (m.in. strona internetowa, profil na portalu Facebook, współpraca z innymi instytucjami, informacja w prasie).Dobre oznakowanie budynku głównego, niewielka widoczność w przestrzeni Rabki Zdrój	Brak zapewnionej pełnej dostępności dla osób ze specjalnymi potrzebami, w systemów naprowadzania dźwiękowego, dostępnego tłumacza Polskiego Języka Migowego).Braki w zakresie sprzętu komputerowego i multimedialnego oraz wyposażenia.Niewielki zbiór książek w językach obcych (np. angielskim, ukraińskim).Niewielki zespół pracowniczy w kontekście szerokiej działalności.
Kształcenie kompetencji cyfrowych
Bazowe wyposażenie do prowadzenia działań z zakresu kształcenia kompetencji cyfrowych (m.in. 4 zestawy edukacyjne Lego Spike wraz z 4 nowoczesnymi tabletami umożliwiającymi prowadzenia podstawowych zajęć z programowania i robotyki).Bazowa kadra do prowadzenia działań z zakresu kształcenia kompetencji cyfrowych (m.in. osoby przeszkolone w ramach projektu BIT).Podstawowe doświadczenie w zakresie realizacji działań z zakresu kształcenia kompetencji cyfrowych.	Brak bardziej kompleksowego wyposażenia do prowadzenia większej ilości i bardziej zaawansowanych zajęć/warsztatów z zakresu kształcenia kompetencji cyfrowych.
Szanse	Zagrożenia
Zainteresowanie różnych środowisk (dzieci, młodzież, osoby dorosłe, seniorzy) wiedzą na temat korzystania z narzędzi i instrumentów cyfrowych, ułatwiających funkcjonowanie w dzisiejszym świecie.Programy krajowe na rzecz rozwoju kultury (m.in. Programy Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego – Edukacja kulturalna, Infrastruktura domów kultury, Kultura cyfrowa, Kultura Dostępna, Promocja czytelnictwa, Wydarzenia artystyczne dla dzieci i młodzieży, Ochrona zabytków).Środki zewnętrzne z nowej perspektywy UE na lata 2021-2027 na działania podnoszące kompetencje cyfrowe (20% wszystkich środków).Rozwój współpracy ze środowiskiem lokalnym (szkołami, instytucjami kultury, organizacjami społecznymi i pozarządowymi).Rozwój współpracy finansowej i pozafinansowej z lokalnymi przedsiębiorcami, w tym w zakresie rozwijania działań na rzecz podnoszenia kompetencji cyfrowych mieszkańców.Rozwój współpracy międzynarodowej.	Brak czasu u mieszkańców na podnoszenie kompetencji (duża liczba zajęć na co dzień).Wysokie koszty wyposażenia sprzętowego i lokalowego niezbędnego do prowadzenia kształcenia kompetencji cyfrowych.Niska dostępność instruktorów nauczających kompetencji cyfrowych – niskie zarobki, ucieczka do sfery biznesu itp.Ubożenie społeczeństwa w związku z sytuacją ekonomiczną i zagrożeniami globalnymi, co może przełożyć się na rezygnację z płatnych zajęć.Współczesne cyberzagrożenia dla młodych i starszych członków wspólnoty samorządowej.

Potrzeby zgłoszone w ramach banku projektów

Pod koniec czerwca 2021 r. zorganizowane zostało kolejne badanie ankietowe w formie banku projektów. Pomysły na zadania i projekty, które mają przyczynić się do rozwoju biblioteki i jej oferty, były zbierane zarówno w formie on-line, jak i tradycyjnej. Ankieta cieszyła się przeciętnym zainteresowaniem mieszkańców. Wśród zgłoszeń dominowały:

• Zajęcia budujące i wzmacniające kompetencje cyfrowe u dzieci (np. z programowania i robotyki, ale również przedstawianie nowych technologii, jak książki z poszerzoną rzeczywistością),
• Biblioteka jako miejsce spotkań (z pisarzami i autorami, ale również przestrzeń dla mieszkańców, organizacji pozarządowych itp.),
• Oferta dla młodzieży (np. dedykowane wydarzenia, dyskusyjny klub książki dla młodzieży),
• Zajęcia z programowania z wykorzystaniem gier (dla dzieci i młodzieży) m.in. z Minecraftem
• Szersza oferta gier planszowych możliwych do wypożyczenia, rozbudowa wypożyczalni także o gry figurkowe

WIZJA ROZWOJU

Wizja rozwoju to pożądany obraz przyszłości instytucji, jej sytuacji i roli za kilka lat. Stanowi pewien stan docelowy, do którego dążyć będzie kierownictwo i cały zespół pracowniczy oraz wspierający instytucję partnerzy, wykorzystując przy tym możliwości płynące z własnych zasobów i potencjałów oraz szans pojawiających się w otoczeniu. Wizja ukierunkowana jest prognostycznie; określa cel, do jakiego zmierza nasza instytucja. Bazuje na doświadczeniach i ambicjach, wnioskach i perspektywach rysujących się z prac diagnostycznych, a zarazem konkluduje założenia planu operacyjnego.

Miejska Biblioteka Publiczna w Rabce Zdroju – Kolej na książkę!

W 2030r oku Miejska Biblioteka Publiczna w Rabce Zdroju jest centrum czytelnictwa, wiedzy i informacji, ważnym ośrodkiem życia społecznego i kulturalnego na mapie Rabki Zdrój, miejscem spotkań z książką, słowem i ludźmi. Dzięki nowemu, nowoczesnemu i dostępnemu dla wszystkim budynkowi, z powodzeniem realizuje tradycyjne i współczesne funkcje bibliotek publicznych, pozostając otwarta na kreatywne i innowacyjne rozwiązania, dzięki czemu wzmacnia swoją pozycję jako lokalnego centrum wspierania kompetencji cyfrowych. Tym co jednak stale wyróżnia Miejską Bibliotekę Publiczną w Rabce Zdroju, pozostaje jej silne, ponad stuletnie zakorzenienie w środowisku lokalnym oraz szeroka sieć współpracy – z władzami i lokalnymi instytucjami, organizacjami społecznymi i pozarządowymi, biznesem, a przede wszystkim mieszkańcami i czytelnikami.

CELE ROZWOJOWE I DZIAŁANIA

Plan operacyjny to element strategii, który opisuje sposób jej realizacji poprzez wyznaczenie celów strategicznych i operacyjnych oraz określenie katalogu najważniejszych działań.

Cele strategiczne mają charakter długofalowy, wskazują generalny kierunek postępowania w realizacji założonej wizji rozwoju (koncentrują się na pytaniu „co chcemy osiągnąć?”). Cele operacyjne dotyczą średniego horyzontu czasowego, określają narzędzia i sposoby realizacji celów strategicznych („w jaki sposób to osiągnąć?”). Podstawę wdrażania strategii stanowią z kolei zadania i projekty, które służą realizacji założonych celów rozwojowych („co należy zrobić, aby to osiągnąć?”).

Dzięki takiej konstrukcji strategia jest dokumentem perspektywicznym i długofalowym, a jednocześnie wskazującym priorytety i narzędzia realizacji, które na najbliższe lata wydają się stwarzać najwięcej możliwości dla rozwoju instytucji i całej społeczności lokalnej. Należy pamiętać, że z biegiem czasu, na etapie wdrażania, strategia ulegać będzie modyfikacjom i aktualizacjom w taki sposób, aby jej realizacja dostosowana była do bieżących potrzeb i aspiracji instytucji oraz jej klientów.

OBSZAR STRATEGICZNY 1.

BAZA I WYPOSAŻENIE

Cel strategiczny 1.

Zapewnienie nowoczesnej bazy i wyposażenia MBP.

Cele operacyjne:

Uzasadnienie i strategia postępowania

MBP ma być miejscem spotkań i wielowymiarowej działalności. Aby mogła pełnić swoje tradycyjne i współczesne funkcje, niezbędne jest zapewnienie odpowiedniej bazy i wyposażenia. Przestrzeń powinna być przyjazna, dostępna dla każdego, atrakcyjna, estetyczna i funkcjonalna, zapraszająca do odwiedzin, skorzystania z oferty, wspólnego działania, interakcji i integracji.

Proponowane kierunki działań w ramach celu 1.1. Poprawa dostępności i jakości infrastruktury MBP:

1. Zwiększenie dostępności obiektu głównego biblioteki w zakresie wprowadzenia systemów naprowadzania dźwiękowego, stworzenie możliwości skorzystania z usług zamawianych tłumacza Polskiego Języka Migowego.
2. Uruchomienie stacji dokujących do urządzeń mobilnych, w tym stacji dokujących ekologicznych – podłączonych do rowerów treningowych, dzięki czemu czytelnicy będą mogli samodzielnie, pracą własnych mięśni generować niezbędny prąd do podładowania swoich urządzeń mobilnych.
3. Dostosowanie biblioteki do wymogów ustawy o dostępności (architektonicznej, cyfrowej, informacyjno-komunikacyjnej).

Proponowane kierunki działań w ramach celu 1.2. Doposażenie MBP:

1. Zakup nowoczesnych mebli i wyposażenia biblioteki.
2. Zakup sprzętu multimedialnego i komputerowego dla kadry zarządzającej i zespołu pracowniczego.
3. Zakup sprzętu multimedialnego i komputerowego dla klientów biblioteki, w tym utworzenie stanowiska komputerowego (docelowo 2) przystosowanego do ich potrzeb i możliwości osób ze specjalnymi potrzebami. Stanowisko to powinno być wyposażone w większy ekran, specjalny kontroler umożliwiający łatwiejszą manipulację kursorem, klawiaturę Braillowską, oprogramowanie do interpretacji tekstu w trakcie korzystania z komputera, a także zakup tabletów maatbook.
4. Zakup sprzętu pod kątem kształcenia kompetencji cyfrowych, w tym nowych komputerów oraz tabletów o zastosowaniu edukacyjnym, rzutnika multimedialnego, drukarki 3D, zestawów do wirtualnej rzeczywistości oraz tablicy interaktywnej.
5. Ciągłe poszerzanie zbiorów bibliotecznych (książki, czasopisma, zbiory multimedialne itp.), w tym dbałość o ich jakość oraz zakup nowości (w tym książek w językach obcych, jak angielski czy ukraiński).

OBSZAR STRATEGICZNY 2.

OFERTA

Cel strategiczny 2.

Rozwój oferty programowej i projektowej MBP.

Cele operacyjne:

Uzasadnienie i strategia postępowania

MBP ma być centrum czytelnictwa, wiedzy i informacji, ważnym ośrodkiem życia społecznego i kulturalnego na mapie Rabki Zdrój. Oferta programowa i projektowa musi być dostosowana do potrzeb różnych grup odbiorców. Priorytetowo traktowane będą dzieci i młodzież, jako obecna i przyszła grupa klientów, którą trzeba przyciągnąć i utrzymać, a także seniorzy, ze względu na ich coraz liczniejszą grupę w społecznościach lokalnych, a jednocześnie zagrożenie marginalizacją i wykluczeniem.

Proponowane kierunki działań w ramach celu 2.1. Rozwój i promocja czytelnictwa:

1. Rozwój oferty czytelni i wypożyczalni, w tym jako odpowiedź na uwagi i sugestie zgłaszane przez klientów.
2. Kontynuacja dyskusyjnego klubu książki dla dzieci i dorosłych. Wykreowanie podobnej oferty dla młodzieży szkolnej.
3. Realizacja różnego rodzaju spotkań – z pisarzami, autorami, ilustratorami itp., z uwzględnieniem różnych grup odbiorców.
4. Stałe lekcje i warsztaty literackie, biblioteczne itp., w tym z zakresu pisania tekstów, szybkiego czytania.
5. Akcje wspólnego czytania, w tym angażujące całe rodziny.
6. Konkursy pośrednio i bezpośrednio związane z książką i czytelnictwem, w tym realizowane we współpracy z lokalnymi szkołami.
7. Kontynuacja corocznych akcji, jak Narodowe Czytanie, Noc Bibliotek, Tydzień Bibliotek.
8. Ciekawe inicjatywy czytelnicze, np. ranking książki miesiąca i roku, miesiące tematyczne.
9. Realizacja własnych wydarzeń wokół książki i czytelnictwa oraz włączanie się z własną ofertą w inne wydarzenia na terenie miasta, np. akcje czytelnicze w plenerze lub podczas Rabka Festival
10. Wdrożenie usługi dostawy książki do osób starszych, chorych, z niepełnosprawnościami itp.
11. Różnego rodzaju gry i konkursy dotyczące książki i czytelnictwa, adresowane do różnych grup odbiorców, w tym rodzin.

Proponowane kierunki działań w ramach celu 2.2. Rozwój oferty edukacyjnej, kulturalnej i rekreacyjnej dla różnych grup odbiorców:

1. Lekcja i warsztaty językowe z wykorzystaniem książki.
2. Edukacja kulturowa i medialna.
3. Warsztaty artystyczne i plastyczne wokół książki i czytelnictwa.
4. Gry planszowe, w tym dla całych rodzin.
5. Organizacja i współorganizacja spotkań i wydarzeń.
6. Organizacja czasu wolnego dzieci i młodzieży w ciągu ferii, wakacji, okresów świątecznych itp.
7. Współpraca z organizacjami społecznymi i pozarządowymi, instytucjami publicznymi, w tym szkołami podstawowymi i ponadpodstawowymi oraz innymi instytucjami kultury, w zakresie poszerzania oferty.
8. Współpraca z podmiotami komercyjnymi w zakresie poszerzania oferty.
9. Działania w formie zdalnej i hybrydowej.

Proponowane kierunki działań w ramach celu 2.3. Rozwój oferty kształcenia kompetencji cyfrowych:

1. Kontynuacja realizacji zaję
2. i warsztatów z wykorzystaniem posiadanego sprzętu, tj.  zestawów edukacyjnych Lego Spike wraz z nowoczesnymi tabletami – z programowania i robotyki. Poszerzenie i różnicowanie grup odbiorców.
3. Wprowadzanie do oferty nowych zajęć i warsztatów z zakresu podstawowych i specjalistycznych kompetencji cyfrowych sprofilowanych na odpowiednie grupy wiekowe, np.:

Dzieci i młodzież:

• Zajęcia ogólnorozwojowe w tym: walidacja informacji, cyberbezpieczeństwo, wyszukiwanie i obróbka danych, algorytmika
• Zajęcia kreatywne z wykorzystaniem komponentów cyfrowych np. grafika komputerowe, modelowanie przestrzenne
• Zajęcia kierunkowe: montaż filmów, tworzenie treści (np. stron internetowych, blogów), programowanie

Osoby dorosłe:

• Zajęcia ogólnorozwojowe w tym: walidacja informacji, cyberbezpieczeństwo, wyszukiwanie i obróbka danych, algorytmika
• Zajęcia kreatywne z wykorzystaniem komponentów cyfrowych np. grafika komputerowe, modelowanie przestrzenne
• Zajęcia specjalistyczne: korzystanie z e-usług publicznych, finanse i transakcje w sieci
• Zajęcia zawodowe: montaż filmów, tworzenie treści (np. stron internetowych, blogów), programowanie

Seniorzy:

• Zajęcia ogólnorozwojowe w tym: walidacja informacji, cyberbezpieczeństwo, wyszukiwanie i obróbka danych, komunikacja przez Internet, kultura w sieci
• Zajęcia kreatywne z wykorzystaniem komponentów cyfrowych np. grafika komputerowe
• Zajęcia specjalistyczne: korzystanie z e-usług publicznych, finanse i transakcje w sieci

OBSZAR STRATEGICZNY 3.

ZARZĄDZANIE, PROMOCJA I WSPÓŁPRACA

Cel strategiczny 3.

Sprawne, efektywne i prorozwojowe zarządzanie MBP.

Cele operacyjne:

Uzasadnienie i strategia postępowania

Status rozwojowy instytucji określa kilka potencjałów, w tym potencjał ludzki, finansowy/ekonomiczny, potencjał intelektualny, organizacyjny i zarządczy, kooperacyjny, wizerunku, profesjonalizacji i zakorzenienia. Aby biblioteka mogła sprawnie i efektywnie funkcjonować oraz stale się rozwijać, potrzeba ich stałego doskonalenia.

Proponowane kierunki działań w ramach celu 3.1. Doskonalenie procesów zarządzania i współpracy wewnętrznej MBP:

1. Przegląd i aktualizacja zakresów obowiązków na poszczególnych stanowiskach pracy.
2. Doskonalenie kadr – badanie potrzeb szkoleniowych pracowników, zbudowanie bazy szkoleń, w tym bezpłatnych, finansowanych z funduszy zewnętrznych, stały monitoring rynku usług szkoleniowych, opracowanie harmonogramu szkoleń, realizacja szkoleń i innych form doskonalenia wraz z ewaluacją systemu.
3. Cykliczne spotkania merytoryczno-sprawozdawcze zespołu pracowniczego.
4. Umacnianie więzi koleżeńskich wśród pracowników, m.in. poprzez organizację spotkań integracyjnych.
5. Wdrożenie projektów komunikujących, że usługi oferowane przez instytucję wykonują najlepsi fachowcy.
6. Wdrożenie systemu zarządzania informacją i wiedzą.
7. Rozwój współpracy z wolontariuszami, stażystami i praktykantami – opracowanie systemu współpracy z wolontariuszami, stażystami i praktykantami, z uwzględnieniem procesu rekrutacji, czasu trwania i delegowania kompetencji, w tym opracowanie katalogu czynności powierzanych wolontariuszom, stażystom i praktykantom w poszczególnych działach aktywności, a następnie ich pozyskanie (m.in. poprzez opracowanie plakatów ulotek i innych materiałów zachęcających do współpracy, organizację akcji promocyjno-informacyjnych, współpracę ze szkołami i organizacjami seniorskimi) oraz wdrożenie do zespołu.
8. Kontynuowanie informatyzacji biblioteki i świadczonych przez nią usług, w tym wdrożenie aplikacji umożliwiającej zamawianie książek, sprawdzanie wypożyczeni, wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów, rozwiązań chmurowych itp.

Proponowane kierunki działań w ramach celu 3.2. Rozwój współpracy z otoczeniem społeczno-gospodarczym MBP:

1. Badanie poziomu satysfakcji klientów z oferty i jakości świadczonych usług wraz z wdrażaniem ewentualnych niezbędnych zmian zgodnie z wynikami tychże badań.
2. Rozwój współpracy:

Opracowanie katalogu dotychczasowych i potencjalnych partnerów, w podziale na podmioty z sektora publicznego, prywatnego i pozarządowego

Intensyfikacja współpracy z dotychczasowymi partnerami

Nawiązanie kontaktu i podejmowanie współpracy (stałej i okazjonalnej/akcyjnej) z nowymi partnerami

Poszukiwanie partnerów zagranicznych oraz realizacja wspólnych przedsięwzięć międzynarodowych

Uczestnictwo w różnorodnych sieciach współpracy (np. Forum Kultury przy FRDL MISTiA)

Przykładowe zakresy współpracy:

• Edukacja ekonomiczna i finansowa, rozliczanie PIT, kształtowanie postaw przedsiębiorczych i innowacyjnych, np. we współpracy z Urzędem Skarbowym, przedsiębiorcami i ich zrzeszeniami, PZU.
• Realizacja różnego rodzaju spotkań – z ciekawymi ludźmi (artystami, aktorami, reżyserami, youtuberami, podróżnikami, przyrodnikami itp.), z uwzględnieniem różnych grup odbiorców.
• Spotkania ze specjalistami – logopeda, audiolog, dietetyk.
• Lekcje i warsztaty dotyczące kultury i tradycji regionu, np. ze Związkiem Podhalan.
• Edukacja i propagowanie wiedzy o gminie, regionie i ich historii
• Warsztaty kreatywne i naukowe, np. z Podhalańskim Towarzystwem Przyjaciół Nauk.
• Współpraca z Urzędem Miasta Rabka Zdrój przy organizacji Rabka Festival.
• Współpraca z Klubem Seniora i/lub Uniwersytetem Trzeciego Wieku w zakresie kreowania oferty dla seniorów, w tym dostarczania/wypożyczania książek osobom starszym, chorym, z niepełnosprawnościami itp.
• Wsparcie, promocja i organizacja wolontariatu we współpracy z harcerzami, szkołami, organizacjami pozarządowymi.
• Pogadanki dotyczące bezpieczeństwa, np. dla seniorów, realizowane we współpracy z odpowiedzialnymi służbami (Policja, Straż Miejska).

Proponowane kierunki działań w ramach celu 3.3. Budowanie marki MBP:

1. Opracowanie nowej i bieżące administrowanie stroną internetową, w tym publikacja opisów realizowanych działań i projektów wraz z dokumentacją audiowizualną.
2. Żywe i angażujące społeczność prowadzenie profili w mediach społecznościowych.
3. Materiały filmowe na kanale YouTube i transmisje na żywo.
4. Opracowanie i dystrybucja folderów, plakatów ulotek i innych materiałów dla mieszkańców, informujących o ofercie i działaniach instytucji, nacisk na materiały elektroniczne i obecność w sieci.
5. Stosowanie narzędzi e-marketingowych do kontaktu z potencjalnymi i obecnymi odbiorcami.
6. Organizowanie przedsięwzięć i wydarzeń promocyjnych, w tym wykreowanie, we współpracy z partnerami lokalnymi, dużego wydarzenia literackiego z działaniami towarzyszącymi.
7. Stała współpraca ze szkołami w zakresie promocji oferty instytucji wśród uczniów oraz ich rodziców.
8. Sprawna i efektywna współpraca z mediami (stała obecność w mediach – prasa, radio, TV), w tym stworzenie bazy reprezentantów różnych mediów, zainteresowanych sprawami biblioteki, współpraca przedstawicielami różnych mediów, w tym m.in. rozsyłanie do przedstawicieli mediów notatek i innych materiałów informujących o działaniach instytucji.
9. Opracowanie i wdrożenie jednolitego systemu identyfikacji wizualnej, w tym lepsze oznakowanie budynku biblioteki.

Proponowane kierunki działań w ramach celu 3.4. Wdrożenie efektywnego i zróżnicowanego systemu finansowania działań MBP:

1. Wdrożenie usług odpłatnych, np. w zakresie wynajmu pomieszczeń i sprzętu, usług biurowych itp. (po zmianie siedziby). Stały monitoring i dostosowywanie cen do warunków rynkowych (m.in. w kontekście rosnącej inflacji).
2. Pozyskanie grona stałych sponsorów, poprzez m.in. zbudowanie bazy potencjalnych sponsorów, przygotowanie materiałów informacyjno-promocyjnych, organizację bezpośrednich spotkań i przekonywanie ich do wsparcia działalności instytucji.
3. Rozwój działalności projektowej w oparciu o środki krajowe i zagraniczne, w tym dzięki współpracy z odpowiedzialną komórką w Urzędzie Gminy Rabka Zdrój.
4. Optymalizacja kosztów utrzymania, w tym opracowanie systemu racjonalnego gospodarowania materiałami i mediami.

SYSTEM RELIZACJI

Organizacja i podmioty zaangażowane w realizację strategii

W procesie realizacji strategii rozwoju kluczową rolę będzie odgrywać dyrekcja instytucji, odpowiedzialna za stymulowanie i koordynację kierunków działań, pobudzanie współpracy wewnątrzorganizacyjnej oraz z partnerami zewnętrznymi, mobilizowanie i integrowanie ludzi oraz pozostałych zasobów na rzecz osiągnięcia założonych celów rozwojowych.

Dla skutecznego wdrożenia założeń określonych w strategii rozwoju niezbędne będzie zaangażowanie i współpraca całego zespołu pracowniczego tworzącego i wspierającego instytucję (zgodnie z obowiązkami i kompetencjami), a także klientów i partnerów zewnętrznych.

Mechanizmy i instrumenty realizacji strategii

W ramach wdrażania strategii rozwoju wykorzystane zostaną różne mechanizmy i instrumenty realizacyjne, wśród których kluczowe znaczenie będą miały: coroczny budżet instytucji, programy merytoryczne dedykowane poszczególnym grupom klientów, projekty realizowane przy wykorzystaniu funduszy zewnętrznych, różne umowy i porozumienia pomiędzy instytucją a partnerami zewnętrznymi, działania informacyjne i promocyjne, stanowiące o poparciu społecznym i jakości podejmowanych działań.

Ramy współpracy

Podstawową zasadą, określającą sposób postępowania w trakcie wdrażania strategii, jest partnerstwo, rozumiane jako współpraca równoprawnie traktowanych podmiotów, reprezentujących różnorodne środowiska lokalne. Wymaga ona od osób i organizacji pełnego zaangażowania i odpowiedzialności. Być „partnerem” oznacza w pełni odpowiadać za działania własne i tych, z którymi wspólnie podejmujemy decyzje i działania. Jednocześnie można określić zestaw przykładowych ram postępowania, którymi powinni się kierować partnerzy, jeśli działania mają być skuteczne:

• podzielanie wspólnej wizji oraz misji rozwoju,
• suwerenność i równość zaangażowanych stron,
• wzajemne wysłuchiwanie, szacunek i zaufanie,
• przejrzyste zasady współpracy,
• otwartość na nowych partnerów,
• stosowność, adekwatność podejmowanych interwencji względem zdiagnozowanych potrzeb i problemów oraz oczekiwań społecznych,
• realizm założeń realizacyjnych i samych działań,
• aktywność i inicjatywa w działaniu,
• kreatywność, innowacyjność i determinacja w dążeniu do celu,
• założenie jak najefektywniejszego wykorzystania wspólnych zasobów.

Monitoring i aktualizacja strategii

Podstawą skutecznego wdrażania strategii rozwoju jest dysponowanie wiedzą na temat postępów w zakresie realizacji wskazanych w niej działań oraz zdolność do reagowania na pojawiające się różnice pomiędzy przyjętymi założeniami a uzyskiwanymi efektami. Zgodnie z tym założeniem, systematycznie będzie prowadzona sprawozdawczość z realizacji strategii, zintegrowana czasowo i merytorycznie z opracowywanym na poziomie gminy raportem o stanie gminy.

Sprawozdawczość powinna uwzględniać opis postępu w realizacji działań określonych w planie operacyjnym strategii, z wartościami poniesionych kosztów i źródłami finansowania wydatków, wskazaniem efektów (również pod względem wskaźnikowym, np. wielkość zbiorów bibliotecznych – liczba książek, zbiorów multimedialnych, czasopism, w tym pozyskanych nowości, liczba czytelników, liczba wypożyczeń zbiorów bibliotecznych, liczba wydarzeń w ramach działalności kulturalno-oświatowej oraz liczba ich uczestników, liczba projektów dofinansowanych ze środków zewnętrznych oraz liczba ich uczestników, czy liczba osób korzystających z oferty w zakresie kształcenia kompetencji cyfrowych) oraz podsumowaniem.

Na podstawie wniosków z monitoringu (oraz ewentualnie badań ewaluacyjnych) dyrekcja dokonuje ewentualnych zmian w strategii (aktualizacja diagnozy oraz kierunków i sposobów działania).

Poziom społeczny

Poziom społeczny dotyczy upowszechniania zapisów strategii rozwoju wśród społeczności lokalnej oraz pozyskiwania partnerów (lokalnych i zewnętrznych) dla wsparcia realizacji zapisanych w niej zadań. W tym celu proponuje się realizację m.in. następujących działań:

• umieszczenie strategii i/lub jej skróconej wersji na stronie internetowej instytucji,
• przekazanie pełnej i/lub skróconej wersji strategii interesariuszom lokalnym i ponadlokalnym,
• szerokie informowanie przez dyrekcję o fakcie zakończenia prac nad strategią oraz rozpoczęcia procesu jej wdrażania, w tym w mediach społecznościowych.

POTENCJALNE ŹRÓDŁA FINANSOWANIA

Szeroki zakres działań opisanych w strategii wymaga nie tylko mobilizacji odpowiedniej puli środków przeznaczonych na jej wdrożenie, ale przede wszystkim dywersyfikacji ich źródeł. Tym samym finansowanie działań opisanych w strategii będzie się odbywać za pomocą środków pochodzących z różnych źródeł, aby zwiększyć możliwości realizacyjne oraz efektywność podejmowanych interwencji. W tym kontekście trzeba wskazać na 2 podstawowe źródła:

• środki publiczne – uwzględniające budżet instytucji i samorządu lokalnego, ale również innych jednostek samorządu terytorialnego (m.in. fundusze regionalne), fundusze z budżetu państwa, celowe i dotacje państwowe (m.in. środki i programy rządowe, poszczególnych ministerstw, w szczególności Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego), poza tym zagraniczne, w tym przede wszystkim pochodzące z funduszy unijnych oraz innych instrumentów i mechanizmów europejskich (m.in. EFRR, EFS, FS, fundusze norweskie i EOG),
• środki prywatne – obejmujące przede wszystkim fundacje wspierające instytucje kultury oraz środki pozyskane od sektora biznesowego.

Źródła Publiczne

Fundusze unijne w okresie 2021 – 2027

Nowy siedmioletni budżet Unii Europejskiej (wieloletnie ramy finansowe) zaplanowano na 1 074,3 mld euro, a dodatkowy antykryzysowy pakiet odbudowy skumulowany w pierwszych latach ma wynieść 750 mld euro, w tym 390 mld euro w formie dotacji. Łącznie oznacza to kwotę 1 824,3 mld euro. Środki te mają wspierać odbudowę państw po pandemii Covid-19 oraz m.in. inwestycje w transformację cyfrową.

Rysunek 1. Budżet UE 2021–2027 i plan odbudowy – infografika.

Źródło: https://www.consilium.europa.eu/pl/infographics/recovery-plan-mff-2021-2027/#

Nowa perspektywa budżetowa Unii Europejskiej dla Polski to ok. 170 mld euro (w cenach bieżących), w tym:

• 72,2 mld euro na politykę spójności,
• 3,8 mld euro z funduszu sprawiedliwej transformacji,
• 24,9 mld euro dotacji z Funduszu Odbudowy,
• 34,2 mld euro pożyczek z Funduszu Odbudowy,
• 21,6 mld euro na płatności bezpośrednie dla rolników,
• 10,6 mld euro na rozwój obszarów wiejskich,
• ok. 2 mld euro w ramach instrumentu React EU¹.

Około 60% funduszy z polityki spójności trafi do programów realizowanych na poziomie krajowym, a pozostałe 40% otrzymają programy regionalne, zarządzane przez marszałków województw. Programy krajowe będą funkcjonowały w podobnym układzie, jak w ramach perspektywy na lata 2014-2020. Przewidziano m.in. Fundusze Europejskie na Rozwój Cyfrowy (ok. 2 mld €), w tym na cyfryzację, rozwój sieci szerokopasmowych, rozwój e-usług, budowanie cyberbezpieczeństwa, wspieranie kompetencji cyfrowych oraz Fundusze Europejskie dla Rozwoju Społecznego (ponad 4 mld €), w tym na edukację i kulturę.

Po uzgodnieniach między ministerstwem i marszałkiem, na program regionalny do województwa małopolskiego ma trafić 2,32 mld euro (w tym 1,7 mld euro na EFRR/ 580 mln euro na EFS+)². Dokumentu Fundusze Europejskie dla Małopolski 2021-2027 Małopolska Przyszłości zakłada następujące obszary wsparcia:

• 1. OŚ PRIORYTETOWA INTELIGENTNY REGION [EFRR],
• 2. OŚ PRIORYTETOWA ENERGETYKA i ŚRODOWISKO [EFRR],
• 3. OŚ PRIORYTETOWA MOBILNA MAŁOPOLSKA [EFRR],
• 4. OŚ PRIORYTETOWA SPOŁECZNA MAŁOPOLSKA [EFS+ / EFRR],
• 5. OŚ PRIORYTETOWA RYNEK PRACY i EDUKACJA [EFS+ / EFRR],
• 6. OŚ PRIORYTETOWA MAŁOPOLSKA BLIŻEJ MIESZKAŃCÓW [EFRR].

Tym samym, w uruchamianym właśnie okresie programowania przygotowywane są programy dla instytucji kultury zarówno na poziomie regionalnym (Fundusze Europejskie dla Małopolski 2021-2027 Małopolska Przyszłości), jak i centralnym (m.in. Fundusze Europejskie na Rozwój Cyfrowy). Pierwsze nabory wniosków planowane są już na 4 kwartał 2022, w związku z tym niezbędne będzie śledzenie publikowanych na bieżąco przez operatorów harmonogramów naborów.

Programy Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego

Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego raz do roku ogłasza pakiet konkursów ukierunkowanych na realizację działań kulturalnych oraz rozwój potencjału podmiotów działających w obszarze kultury. Większość konkursów jest finansowana z tzw. środków na działalność bieżącą, co utrudnia finansowanie rozwoju technologicznego beneficjentów. Należy jednak pamiętać, że także ze środków na działalność bieżącą istnieje możliwość finansowania zakupu wyposażenia, jednak wyłącznie takiego, które ze względu na swoją wartość netto nie spełnia warunków kwalifikujących je jako środki trwałe. Z konkursów ogłaszanych przez Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego przede wszystkim warto wymienić Infrastrukturę Domów Kultury (szeroko rozumiany rozwój potencjału infrastrukturalnego na podstawie przedstawionych potrzeb), Kulturę Dostępną (umożliwiającą realizację działań z obszaru zwiększenia dostępności oferty kulturalnej dla osób ze szczególnymi potrzebami) oraz Kulturę Cyfrową (umożlwiającą m.in. digitalizację i cyfrowe upowszechnienie posiadanych zasobów kulturowych).

Narodowy Program Rozwoju Czytelnictwa 2.0 na lata 2021 – 2025

W ramach programu zaplanowano priorytet 2 odnoszący się do rozwoju Infrastruktury bibliotek publicznych. Dodatkowo w ramach priorytetu 3.2 istnieje możliwość zakupu elementów wyposażenia do bibliotek szkolnych i pedagogicznych. W ramach programu istnieje także możliwość realizowania inicjatyw oddolnych, podejmowanych we współpracy ze społecznością lokalną, które obejmować mogą także komponenty edukacji cyfrowej. Działania te są możliwe w ramach Priorytetu 4.1: BLISKO – Biblioteka | Lokalność | Inicjatywy | Społeczność.

Programy Ministra Rodziny i Polityki Społecznej

Programy te koncentrują się na wsparciu rodziny, a także na rozwoju aktywności seniorów, np. Program wieloletni na rzecz Osób Starszych „Aktywni+” na lata 2021–2025, którego głównym celem jest zwiększenie uczestnictwa osób starszych we wszystkich dziedzinach życia społecznego, w tym w kulturze oraz społeczeństwie cyfrowym. (m.in. działania na rzecz zwiększania umiejętności posługiwania się nowoczesnymi technologiami i korzystania z nowych mediów przez osoby starsze).

Patriotyzm Jutra – program Muzeum Historii Polski, który służy odkrywaniu, dokumentowaniu i upowszechnianiu wiedzy z zakresu historii Polski oraz wspiera inicjatywy angażujące społeczności w działania poświęcone pielęgnowaniu i promowaniu lokalnego dziedzictwa i kultury.

Kreatywna Europa – Kreatywna Europa to program Unii Europejskiej oferujący finansowe wsparcie dla sektorów kultury, audiowizualnego i kreatywnych. W ramach edycji 2021-2027 program przeznaczył 2,4 mld euro na dofinansowanie realizacji projektów w obszarze kultury i sztuki. Głównymi celami programu Kreatywna Europa są promocja europejskiej różnorodności kulturowej i dziedzictwa, budowanie kompetencji profesjonalistów, rozwój publiczności europejskich dzieł m. in. poprzez zwiększanie dostępu do kultury i utworów audiowizualnych. Program jest wdrażany poprzez trzy komponenty: MEDIA, Kultura oraz międzysektorowy.

Źródła Prywatne

Fundacja Santander – realizuje wiele ciekawych programów m.in. Bank Ambitnej Młodzieży. Fundacja promuje kreatywność i przedsiębiorczość młodych ludzi. Wspiera działania, które są niestandardowe, wymagają wyobraźni i odwagi w realizacji. Równocześnie chce podnosić poziom wiedzy ekonomicznej wśród młodego pokolenia.

Fundacja Banku Gospodarstwa Krajowego (BGK) – celem programów jest aktywizowanie i wspieranie obywateli na różnych etapach ich życia, np. Generacja 6.0 (przeciwdziałać wykluczeniu społecznemu i technologicznemu osób w wieku 60+), Na dobry początek! (wyrównywanie szans edukacyjnych dzieci z ograniczonym dostępem do nowoczesnych form edukacji), Moja Mała Ojczyzna (aktywizowanie społeczności lokalnych do działania na rzecz budowania dobra wspólnego w środowisku lokalnym).

Fundacja PZU – celem Fundacji jest: promowanie edukacji dzieci i młodzieży, wspieranie talentów oraz wyrównywanie szans osób z różnymi niepełnosprawnościami, a także zwiększanie dostępu do dóbr kultury i życia społecznego, czyli szeroko rozumiany rozwój społeczeństwa obywatelskiego. O dotacje mogą ubiegać się instytucje publiczne, w tym instytucje kultury (biblioteki, domy kultury, kluby itp.), szkoły czy organizacje pozarządowe.

Fundacja LOTTO im. Haliny Konopackiej – wspiera realizacje projektów organizacji pozarządowych, jednostek samorządu terytorialnego, instytucji edukacyjnych i kulturalnych, itd. poprzez udzielanie darowizn pieniężnych na zadania z obszaru sportu, kultury, dziedzictwa narodowego, edukacji, pomocy społecznej.

Fundacja Tauron – celem Fundacji jest m.in. pomoc rodzinom i osobom w trudnej sytuacji życiowej. Wspiera projekty edukacyjne z zakresu rozwoju młodych talentów. Można tutaj składać projekty w obszarze kultury, nauki, edukacji, ochrony dziedzictwa kulturowego.

Polsko-Amerykańska Fundacja Wolności — założona w USA przez Polsko-Amerykański Fundusz Przedsiębiorczości; jako partner Fundacji Billa i Melindy Gatesów, realizowała w Polsce Program Rozwoju Bibliotek (PRB), którego celem było ułatwienie bibliotekom publicznym pozyskania funduszy na różne cele. Oferuje także wiele innych programów w zakresie edukacji oraz rozwoju społeczności lokalnych, wzmocnienia demokracji. Sama nie przydziela dotacji działa przez swoich operatorów.

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji – jej celem jest szeroko pojmowane wspieranie działań na rzecz reformy i rozwoju systemu edukacji w Polsce. Fundacja realizuje swój cel przez programy edukacyjne skierowane do młodzieży i dorosłych. Warto śledzić przede wszystkim program Erasmus+, którego operatorem jest Fundacja. W ramach programu realizować można międzynarodowe projekty edukacyjne, zarówno dla młodzieży, jak i osób dorosłych.

Fundacja Bankowa im. Leopolda Kronenberga – działania koncentrują się na aktywności w obszarze edukacji finansowej, w ramach której szczególny nacisk kładziony jest na kształtowanie kompetencji z zakresu finansów osobistych. Wspiera przedsiębiorczość poprzez przygotowywanie młodych ludzi do uruchomienia własnego biznesu oraz wzmacnianie potencjału istniejących firm. Obszary wsparcia: innowacje w edukacji, edukacja ekonomiczna i przedsiębiorczość, dziedzictwo kulturowe, twórczość artystyczna dzieci i młodzieży, priorytety ochrony zdrowia, polityka społeczna.

Fundacja TechSoup – fundacja oferuje dotacje na zakup sprzętu i oprogramowania, programy edukacyjne: seminaria, webinaria i szkolenia; programy budujące społeczności, w których społeczni eksperci i osoby specjalizujące się w nowych technologiach wspólnie wymyślają i tworzą innowacyjne narzędzia dla rozwiązywania problemów społecznych, ułatwienia działania organizacji czy po prostu dla poprawy różnych obszarów życia. Do udziału w większości programów kwalifikują się także, obok organizacji pozarządowych, samorządowe instytucje kultury.

Fundacja Orange – Fundacja Orange troszczy się o przyszłość dzieci w cyfrowym świecie. W swojej misji fundacja przekonuje, że dostęp do nowych technologii to pierwszy ważny krok w cyfryzacji, ale ważne jest także odpowiedzialne korzystanie z nich. Fundacja realizuje programy związane z nowymi technologiami, działa na rzecz nowoczesnej edukacji dzieci i młodzieży. Zrealizowała także programy dla bibliotek np. Pracownie Orange.

Międzynarodowy Fundusz Wyszehradzki — organizacja międzyrządowa, powołana na podstawie porozumienia między rządami Polski, Czech, Słowacji i Węgier. Celem działalności funduszu jest inspirowanie i wspieranie ściślejszej współpracy pomiędzy krajami funduszu. Cele te realizowane są poprzez wspieranie wspólnych projektów kulturalnych, naukowych, edukacyjnych, wymiany młodzieży i współpracy transgranicznej.

Są to jedynie wybrane z aktualnie dostępnych źródeł, istnieje cały wachlarz możliwości w zakresie otwarcia się na nowe źródła finansowania działalności z zakresu kultury, natomiast należy zauważyć, że polityka pozyskiwania środków musi być prowadzona w sposób ambitny, ale też racjonalny, w oparciu o plan finansowy jednostki.

1^ https://samorzad.pap.pl/kategoria/aktualnosci/jak-beda-inwestowane-fundusze-ue-z-nowej-perspektywy-jest-plan-podzialu

2^ https://www.gov.pl/web/fundusze-regiony/fundusze-unijne-dla-regionow—rezerwa-podzielona-po-rozmowach-z-marszalkami-wojewodztw